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第29部分（第6页）

司得以复苏，但是终难逃厄运，最后被戴姆勒公司收购。

哈里斯公司

公司的上升史是与一位首席执行官紧密相连的。他心怀刺猬理念，创造

了最初的飞轮效应。但是他未能将这一理念灌输到他的决策层中。后来在他

退休后，决策层用增长理念代替了刺猬理念。公司先是倾注力量搞办公自动

化，这后来被证明是一场灾难；接着又进行了几次毫无关联的并购；最后是

患了“雷声大，雨点小”综合征，飞轮停止了旋转。

孩之宝公司

孩之宝是一家差点就符合标准的对照公司。他通过给著名玩具品牌，如

GI　Joe，不断注入新的活力，始终如一地追求刺猬理念，从而创下了不凡业

绩。不幸的是，实现最初转变的建筑师英年早逝。他的接班人更像是第3

级领导人（称职的领导人），而决不是第5级领导人。因此，飞轮旋转的速

。txtsk。

度变慢。这位首席执行官用重整机构来应付，最后的结果是不得不从外部聘

用人才来重建公司的增长契机。

乐佰美公司

如果有哪家公司跨越了起飞阶段，那就是乐佰美公司。其转变期的首席

执行官领导公司实行全面重整，这是一项富于戏剧性，杀伤力极强的事业。

他甚至不惜牺牲飞轮的长期推进势头，将增长视为最终发展目标。在这位首

席执行官卸任后，人们才清楚地看到他是整个飞轮的原始动力，而决不是一

个由系统的刺猬理念引导的强有力的团队。飞轮开始减速，公司不得已而屈

从于重整旧疾，并且一无所获的卖掉了自己的前程。乐佰美公司从《财富》

首位跌落，在5年内被觊觎已久的涅瓦公司收购。

特力得公司

特力得公司伴随人称“斯芬克斯”的亨利·辛格尔顿这位天才人物而起

起伏伏。公司的刺猬理念本质上就是：追随亨利。辛格尔顿实现了1　0　0多

次并购，范围涉及电子业、稀有金属业等多个领域。随着亨利的退任，他的

智慧也随之而去，公司滋长出许多问题。从此，特力得公司陷入下旋的漩涡

之中，最终与艾勒格尼公司合并。

附录8。2

实现跨越的公司和对照公司

收购分析概况

公司名称　考察期　1　9　9　8年　考察期　1　9　9　8年　收购

收购　平均收购　出盘　平均出盘　策略

总数　金额（美元）　总数　金额（美元）　成功率

雅培公司　2　1　169　818　207　5　137　217　603　＋　2